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L'AI sta ridefinendo il modo in cui le organizzazioni progettano, eseguono e ottimizzano i propri processi. Non si tratta solo di automazione: è un cambio di paradigma nel rapporto tra persone, tecnologia e flussi di lavoro.

Il BPM alla prova dell'intelligenza artificiale

Il Business Process Management ha sempre avuto un obiettivo chiaro: mappare, standardizzare e ottimizzare i processi aziendali. Workflow definiti, regole esplicite, percorsi prevedibili. Un approccio che ha funzionato bene per decenni, ma che presuppone un mondo in cui le eccezioni sono l'eccezione e qualcuno ha già pensato a tutti gli scenari possibili.

L'intelligenza artificiale introduce variabili che mettono in discussione questo modello. I sistemi AI non si limitano a eseguire regole predefinite: possono interpretare dati non strutturati, prendere decisioni in contesti ambigui, apprendere dai risultati. In altre parole, possono gestire quella complessità che il BPM tradizionale tende a semplificare o delegare all'intervento umano.

Un recente studio condotto con 22 professionisti del BPM ha evidenziato aspettative elevate: miglioramento dell'efficienza, della qualità dei dati, della compliance e della scalabilità. Ma anche preoccupazioni legittime su bias algoritmici, dipendenza eccessiva dalla tecnologia, cybersecurity e impatti sull'occupazione. L'adozione dell'AI nei processi non è una scelta neutra.

Tre livelli di maturità nell'adozione dell'AI

L'integrazione dell'AI nel BPM non è un salto binario. Esistono livelli progressivi di adozione, ciascuno con caratteristiche, benefici e complessità di governance diverse.

Il primo livello è il BPM tradizionale: processi completamente definiti, regole esplicite, automazione basata su condizioni deterministiche. L'AI non è presente, o lo è solo in forme molto limitate.

Il secondo livello — quello in cui si trovano oggi molte organizzazioni — è il BPM potenziato dall'AI. Il flusso di processo resta predefinito e governato, ma singole attività vengono delegate a sistemi AI: classificazione automatica di documenti, estrazione di dati da testi non strutturati, analisi del sentiment nelle comunicazioni, generazione di bozze di risposta. L'AI opera dentro i binari del processo, non li modifica.

Il terzo livello è l'Agentic BPM: agenti AI autonomi che non solo eseguono attività, ma possono prendere decisioni sul flusso stesso, gestire eccezioni senza intervento umano, adattare il processo al contesto. È il livello più potente, ma anche quello che richiede governance più sofisticata.

Agenti AI: da esecutori a collaboratori

Il concetto di "agente AI" merita un approfondimento perché rappresenta il vero salto qualitativo. Un agente non è semplicemente un modello che risponde a domande: è un sistema che persegue obiettivi, utilizza strumenti, e opera con un certo grado di autonomia.

Nel contesto dei processi aziendali, questo significa agenti che possono: interrogare database per recuperare informazioni, interagire con API di sistemi esterni, redigere documenti, inviare comunicazioni, e decidere quale azione intraprendere in base al contesto. Non seguono uno script rigido, ma ragionano su come raggiungere l'obiettivo.

È qui che entra in gioco la sfida dell'integrazione. Un agente AI è utile nella misura in cui può accedere ai sistemi dove risiedono i dati e dove si compiono le azioni. Collegare un agente a CRM, ERP, sistemi documentali, email, strumenti di collaboration — fino a poco tempo fa richiedeva integrazioni custom per ogni combinazione. Un incubo di manutenzione.

Stanno emergendo standard aperti come il Model Context Protocol (MCP) che puntano a risolvere questo problema, fornendo un'interfaccia universale tra agenti AI e sistemi esterni. L'adozione è stata rapida: OpenAI, Google e i principali vendor di strumenti di sviluppo lo hanno già integrato. È un segnale che l'industria sta convergendo verso un ecosistema più interoperabile.

Cosa significa per la vostra organizzazione

L'integrazione dell'AI nei processi aziendali non è più un tema futuristico. È una scelta strategica che molte organizzazioni stanno affrontando oggi. Ecco alcuni punti chiave da considerare:

Partite da quello che avete. Le mappature di processo esistenti sono il punto di partenza naturale. Process mining e task mining aiutano a identificare dove l'AI può portare valore immediato: attività ripetitive, colli di bottiglia, punti di decisione basati su dati non strutturati.

Scegliete il livello giusto di autonomia. Non tutti i processi richiedono agenti completamente autonomi. Per molti casi d'uso, il livello intermedio — processo definito con attività AI-powered — offre il miglior rapporto tra benefici e complessità di governance. L'Agentic BPM ha senso dove la variabilità è alta e le regole predefinite non bastano.

Definite governance e guardrail. Gli agenti AI autonomi richiedono regole chiare: quali decisioni possono prendere? Come si gestisce l'escalation? Chi è responsabile degli errori? La ricerca suggerisce sei principi: obiettivi chiari, limiti legali ed etici, collaborazione human-agent, personalizzazione del comportamento, gestione dei rischi, fallback sicuri.

Preparate le persone. Il change management è critico. Il ruolo delle persone evolve: da operatori a validatori, da decision maker a supervisori. Questo richiede nuove competenze e — diciamolo — un po' di pazienza nel periodo di transizione.

Conclusione: evoluzione, non sostituzione

L'AI non rende obsoleto il BPM: lo trasforma. Le competenze di process management — analisi, modellazione, ottimizzazione, governance — restano fondamentali. Quello che cambia è la gamma di strumenti disponibili e il tipo di complessità che è possibile gestire.

Pensate al BPM tradizionale come ai blueprint architettonici e all'AI come a una squadra di costruttori che può interpretare quei progetti, adattarsi agli imprevisti e proporre soluzioni. I blueprint restano essenziali, ma quello che si può costruire diventa molto più ambizioso.

La domanda per le organizzazioni non è "se" integrare l'AI nei processi, ma "come" e "a che velocità". E questa, in fondo, è sempre stata la vera sfida del process management: trovare il giusto equilibrio tra standardizzazione e flessibilità, controllo e innovazione.

Relinc può supportarvi dall'analisi dei processi alla definizione della roadmap, fino alla realizzazione di soluzioni basate su agenti AI e integrazioni con i vostri sistemi. Contattateci per capire come possiamo aiutarvi.

Siamo lieti di annunciare il lancio di ComQual, il servizio evoluto che abbiamo progettato e realizzato per supportare le organizzazioni nella gestione integrata di normative, controlli, anomalie e azioni correttive.

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Il servizio supporta specificamente la gestione di: Ambiente, Qualità ISO 9001, MOG 231, Sicurezza informatica, Sicurezza sul lavoro, Compliance aziendale, Continuità operativa, GDPR, HACCP, Sistemi energetici, Aerospazio, Eventi sostenibili, Produzione Alimentare, Supply Chain.

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Se nell'ultimo anno hai partecipato a una riunione aziendale, probabilmente qualcuno ha pronunciato la frase "dovremmo usare l'intelligenza artificiale". Magari accompagnata da un gesto vago della mano e da uno sguardo che oscillava tra l'entusiasmo e il terrore.

È comprensibile. L'AI è ovunque: nei titoli dei giornali, nelle presentazioni dei fornitori, nelle ansie notturne di chi teme di essere sostituito da un algoritmo. Ma tra il clamore mediatico e la realtà operativa c'è spesso un abisso. Proviamo a costruirci un ponte.

Prima di tutto: di cosa stiamo parlando?

Quando diciamo "intelligenza artificiale" nel contesto aziendale, di solito intendiamo software capaci di svolgere compiti che tradizionalmente richiedevano intelligenza umana: riconoscere pattern, prendere decisioni, generare contenuti, imparare dall'esperienza.

Non stiamo parlando di robot senzienti che complottano per conquistare il mondo. Parliamo di strumenti. Potenti, sì, ma pur sempre strumenti — che come tutti gli strumenti funzionano bene se usati nel modo giusto e per lo scopo giusto.

Cosa può fare concretamente l'AI per i tuoi processi

Veniamo al sodo. Ecco alcune applicazioni concrete, già mature e implementabili oggi — non fantascienza, non prototipi da laboratorio:

Classificazione e smistamento automatico. Documenti, email, richieste di supporto, fatture: l'AI può leggere, comprendere e instradare automaticamente. Un'attività che per un essere umano è noiosamente ripetitiva, per un algoritmo è un gioco da ragazzi. E non si lamenta mai del lunedì mattina.

Estrazione di dati da documenti. Contratti, ordini, bolle di consegna, moduli compilati a mano (sì, esistono ancora): l'AI può estrarre le informazioni rilevanti e popolare i tuoi sistemi senza intervento manuale. Addio al data entry, o almeno a buona parte di esso.

Analisi predittiva. Sulla base dei dati storici, l'AI può identificare tendenze e anticipare scenari: quali clienti rischiano di abbandonarti, quali fornitori potrebbero ritardare, dove si accumuleranno i colli di bottiglia. Non è magia, è statistica — ma statistica che nessun analista umano potrebbe fare manualmente su grandi volumi.

Process mining potenziato. L'analisi automatica dei log di sistema per ricostruire come funzionano davvero i processi (non come dovrebbero funzionare secondo le procedure) diventa ancora più potente quando l'AI identifica anomalie, varianti inefficienti e opportunità di miglioramento.

Assistenti virtuali per dipendenti e clienti. Non i chatbot frustranti di qualche anno fa, ma assistenti capaci di comprendere domande complesse, consultare la documentazione aziendale e fornire risposte pertinenti. Disponibili 24/7, sempre pazienti, mai sarcastici (a meno che non li programmi così).

Cosa l'AI non può fare (o non dovrebbe)

Qui serve un po' di onestà intellettuale, perché il mercato è pieno di promesse esagerate.

Sostituire il giudizio umano nelle decisioni critiche. L'AI può supportare una decisione fornendo dati, analisi, scenari. Ma la responsabilità resta umana — e deve restare umana. Un algoritmo non capisce il contesto politico di un'organizzazione, non coglie le sfumature relazionali, non sa che il fornitore X è il cognato dell'AD.

Funzionare senza dati di qualità. "Garbage in, garbage out" è una legge ferrea. Se i tuoi dati sono incompleti, incoerenti o semplicemente sbagliati, l'AI produrrà risultati incompleti, incoerenti o sbagliati. Con grande efficienza, peraltro.

Implementarsi da sola. L'AI non è una bacchetta magica. Richiede progettazione, integrazione con i sistemi esistenti, formazione degli utenti, governance. Richiede, in altre parole, un progetto serio — non un acquisto impulsivo su Amazon.

Da dove cominciare?

Se stai valutando come introdurre l'AI nei tuoi processi, ecco un approccio pragmatico:

Parti dai problemi, non dalla tecnologia. Non chiederti "dove posso usare l'AI?" ma "quali sono i miei colli di bottiglia? Dove perdo tempo, qualità, denaro?". L'AI è una possibile risposta, non la domanda.

Cerca i "quick win". Processi ad alto volume, ripetitivi, con regole chiare e dati disponibili sono i candidati ideali per iniziare. Ottieni risultati visibili, costruisci fiducia, impara.

Non sottovalutare il change management. La tecnologia più sofisticata fallisce se le persone non la adottano. Coinvolgi chi dovrà usarla, spiega i benefici, gestisci le paure. Sì, anche quelle irrazionali.

Misura, misura, misura. Definisci KPI chiari prima di partire. Come saprai se il progetto ha avuto successo? "Mi sembra che vada meglio" non è una metrica.

Il futuro è già qui (ma distribuito in modo diseguale)

William Gibson diceva che il futuro è già arrivato, solo che non è distribuito in modo uniforme. È vero anche per l'AI: alcune aziende la stanno già usando per trasformare i propri processi, altre ne parlano soltanto, altre ancora la ignorano sperando che passi di moda.

Non passerà. Ma non c'è nemmeno bisogno di farsi prendere dal panico. L'AI è uno strumento potente che, se usato con intelligenza (quella umana), può davvero fare la differenza. La chiave è partire con obiettivi chiari, aspettative realistiche e la consapevolezza che la tecnologia da sola non basta mai.

Un'azienda manifatturiera di medie dimensioni, oggi, può trovarsi a gestire contemporaneamente ISO 9001 per la qualità, ISO 14001 per l'ambiente, ISO 45001 per la sicurezza sul lavoro. Magari anche il GDPR, il Modello 231 e, perché no, una certificazione di settore. Il risultato? Tre manuali, tre set di procedure, tre calendari di audit interni, tre riesami della direzione. Tre modi diversi di dire, sostanzialmente, le stesse cose.

È un po' come avere tre agende per segnare gli stessi appuntamenti. Funziona, certo. Ma viene da chiedersi se non ci sia un modo più intelligente.

La mossa silenziosa di ISO

Nel 2012, l'International Organization for Standardization ha fatto qualcosa di notevole, passato largamente sotto silenzio al di fuori degli addetti ai lavori: ha introdotto la High Level Structure, oggi nota come Harmonized Structure. In sostanza, ha imposto a tutti gli standard per i sistemi di gestione una struttura comune: stessi capitoli, stessa terminologia di base, stessa logica.

Contesto dell'organizzazione. Leadership. Pianificazione. Supporto. Attività operative. Valutazione delle prestazioni. Miglioramento. Dieci clausole che costituiscono l'ossatura di qualsiasi sistema di gestione, dalla qualità alla sicurezza delle informazioni, dall'ambiente all'energia.

Il messaggio implicito è chiaro: i sistemi di gestione, al netto delle specificità tecniche, condividono lo stesso DNA. Analisi del contesto, gestione dei rischi, obiettivi misurabili, audit, azioni correttive, miglioramento continuo — sono concetti trasversali, non proprietà esclusiva di questa o quella normativa.

Il paradosso degli strumenti

Se le norme hanno una struttura comune, viene naturale aspettarsi che anche gli strumenti per supportarne l'applicazione seguano la stessa logica. E invece no.

Il mercato offre software per la gestione della qualità, software per la gestione ambientale, software per la sicurezza, software per il GDPR. Spesso sono prodotti diversi, di fornitori diversi, con logiche diverse. Oppure sono moduli separati che condividono poco più del logo aziendale. Il risultato è che le organizzazioni si ritrovano a inserire le stesse informazioni in sistemi differenti, a mantenere documentazioni parallele, a gestire audit con strumenti non integrati.

L'HLS ha creato le premesse per un approccio unificato. Ma sul fronte degli strumenti software, quell'opportunità resta in larga parte inesplorata.

Un'architettura, molte normative

L'intuizione è semplice: se la struttura è comune, lo strumento può essere unico. Non nel senso di un software generico che fa tutto male, ma di un'architettura progettata fin dall'inizio per riflettere la logica dell'HLS.

Un nucleo centrale che gestisce ciò che tutte le normative condividono: il contesto organizzativo, le parti interessate, i rischi e le opportunità, gli obiettivi, le risorse, le competenze, la documentazione, gli audit, le non conformità, le azioni correttive, i riesami. E poi moduli specifici che si innestano su questa base per gestire i requisiti peculiari di ciascuna norma o regolamento.

Non si tratta di semplificare — la compliance non è mai semplice. Si tratta di non complicare inutilmente. Di evitare duplicazioni, ridondanze, disallineamenti. Di permettere a chi gestisce la qualità di vedere il quadro completo, non frammenti sparsi in applicazioni diverse.

Una porta che stiamo aprendo

L'HLS non è una novità: esiste da oltre un decennio. Ma le sue implicazioni per chi progetta strumenti di supporto alla compliance sono state finora poco esplorate. È un'opportunità che aspetta di essere colta.

Noi ci stiamo lavorando. L'idea di uno strumento costruito nativamente sulla logica dell'Harmonized Structure — un'unica architettura capace di supportare più normative senza duplicazioni e senza compromessi — ha smesso di essere un'intuizione ed è diventata un progetto.

Le organizzazioni sono costituite da processi / flussi di attività organizzate per produrre un determinato risultato.

In che modo il governo di un processo contribuisce alla creazione di valore?

Quali sono i concetti chiave dell’attività di gestione di un processo?

Quali strumenti è possibile utilizzare per ottenere i risultati attesi?

Questo corso offre la possibilità di apprendere gli strumenti culturali, i metodi, le tecniche ed un linguaggio condiviso per definire funzione e perimetro di un processo aziendale e per saper individuare e gestire eventuali opportunità e criticità presenti.
Saranno esaminate le caratteristiche di ciascuna fase del ciclo di vita di un processo e verranno illustrate e discusse le principali modalità di intervento / gestione, approfondendo obiettivi e vantaggi di ciascuna, per consentire ai partecipanti la comprensione dei principali strumenti e metodi per la gestione efficace di un processo.

Conoscenza in uscita
Saper spiegare il valore dei processi ed il loro ciclo di vita, saper identificare e mappare un processo in funzione degli obiettivi, conoscere principali modalità di intervento / gestione di un processo, saperne definire i KPI e come impostarne la revisione.

Programma
 1 | 5 | 10 | 15 | febbraio 2021

• Le dimensioni del valore e il collegamento con i processi di business
• Modello di business e catena del valore (attività di auto-analisi)
• “THE CONSULTANTS” (task force game) 
• Quali modi per intervenire e con che criterio scegliere
• Il ciclo di vita del Business Process Management (definizioni)

 1 | 5 | marzo 2021

• Il ciclo di vita del BPM (approfondimenti)
• Notazioni e strumenti (BPM Kit)
• Value Stream Mapping

 15 | 19 | marzo 2021

• Misurare i processi, Costruzione di un Tableau de Bord di processo
• Caccia agli sprechi
• Strategie di automazione dei processi

 20 | 29 | marzo 2021

• Visione per processi
• Principi di Re-Engineering dei processi
• Un framework di Change Management
• Il collegamento (forte) con la digital transformation

Il corso è strutturato in 10 mezze giornate da 4 ore. Si svolgerà a distanza tramite i nostri sistemi per l'e-learning interattivo.

L'automazione di un processo in passato comportava necessariamente progetti di sviluppo software lunghi e complessi, e si concretizzava con la scrittura di righe e righe di codice. Come conseguenza solo per i processi più critici erano disponibili risorse adeguate. I tempi di progetto si dilatavano e spesso alla fine i risultati anche quando positivi raramente erano in linea con gli obiettivi iniziali. E apportare modifiche era un'attività complessa e onerosa.

Nella realtà attuale questo modello non è più sostenibile. Oggi sono necessarie soluzioni che consentano implementazioni rapide. La spinta verso la digitalizzazione dell'attività aziendale offre opportunità che per essere colte appieno richiedono una informatizzazione diffusa di tutti i processi, e non solo di quelli critici, ma questo è possibile solo se si è in grado di contenere i relativi costi. La possibilità di modificare agilmente un processo per adeguarsi alle richieste del business è diventata un fattore essenziale per mantere la capacità competitiva di un'azienda.

In questo senso utilizzare una soluzione BPM offre notevoli vantaggi. Chi disegna sistemi di BPM efficaci è da sempre consapevole che ridurre costi e complessità nell'implementazione e nella manutenzione di un processo è una leva fondamentale per aumentare l'efficacia della gestione dello stesso. La possibilità di disegnare la sequenza delle attività in modo grafico, gli strumenti per la costruzione delle maschere ed altre facilitazioni fanno da anni parte del patrimonio funzionale di una buona soluzione BPM.

Ma nell'ultima generazione di sistemi BPM prodotti come Sequence di PMNSoft stanno spingendo all'estremo l'utilizzo di strumenti di configurazione per eliminare la necessità di scrivere codice, e di fatto stanno cambiando le regole del gioco.

Con Sequence ad esempio è possibile gestire tramite wizards e maschere di configurazione tutti gli aspetti della implementazione e gestione di un processo automatizzato: il disegno del processo stesso, la costruzione delle maschere, il portale utilizzato dall'utente finale, la reportistica, l'integrazione con altri sistemi e perfino la gestione anche parallela di più versioni dello stesso processo.

Anche chi, per vincoli organizzativi e/o normativi, è tenuto a seguire una metodologia di sviluppo tradizionale, è in grado di trarre beneficio da questo nuova generazione di BPM, che attraverso lo sviluppo tramite configurazione consentono di ottenere maggiori risultati con tempi e costi inferiori.

Tuttavia questo non è solo un modo molto efficiente di automatizzare un processo, ma permette un cambio di paradigma, un nuovo modello di sviluppo e soprattutto di gestione del processo. Eliminando o riducendo al minimo la necessità di scrivere codice consente di coinvolgere più facilmente persone anche senza significative esperienze di programmazione, aprendo le porte al coinvolgimento diretto dei responabili del processo e / o delle persone incaricate del disegno funzionale dello stesso. Facilitando la gestione del cambiamento permette il rapido adeguamento a nuove necessità, e persino la sperimentazione di soluzioni alternativa entra nell'ambito del possibile.

Ovviamente la presenza nel gruppo di lavoro di persone con un solido background di sviluppo rimane fondamentale, sia per indirizzare il progetto verso soluzioni che consentano implementazioni e manutenzioni efficienti e sostenibili, sia per quei casi in cui sia più efficiente o non evitabile scrivere codice. Lo sviluppo a zero codice è spesso fattibile, ma è pericoloso assumerlo come rigida precondizione: è molto più efficace mantenere un approccio pragmatico e verificare nel concreto se e quando sia necessario o conveniente tornare a scrivere qualche riga di codice.

Ma è la possibilità di coinvolgimento diretto dei responsabili del processo l'elemento di maggiore novità: aver reso semplice implementare e modificare l'automatizzazione di un processo permette a chi ne ha la responsabilità di rispondere più rapidamente in presenza di cambiamenti, ma soprattutto di progettare con maggiore efficacia soluzioni innovative per cogliere nuove opportunità.

E questo può fare la differenza.

La Digital Process Discovery, Process Mining, costituisce un'area di ricerca relativamente giovane, che si trova, da un lato, tra la computational intelligence ed il data mining e,dall'altro, tra la modellazione e l'analisi dei processi.
L'idea di base del Digital Process Discovery è dedurre, monitorare e migliorare i processi reali (cioè quello che realmente accade) estraendo conoscenza dai dati, ampiamente disponibili nei sistemi informativi.

Mentre gli strumenti di BI e gli approcci per il management, quali Six Sigma e TQM, mirano a migliorare le performance "operative", come per esempio ridurre il tempo di esecuzione o eliminare altri tipi di difetti in un processo, le aziende stanno iniziando a porre molta enfasi su ciò che succede realmente, da un lato per migliorare basandosi su dati certi, dall'altro per una maggiore attenzione alla corporate governance, sui rischi, e sulla conformità dei processi (sta accadendo veramente quello che avevo pensato e progettato?).

La Digital Process Discovery offrono strumenti per rendere i controlli di conformità più rigorosi e per accertare la validità e l'affidabilità delle informazioni riguardanti i processi chiave di un'azienda.
L'applicazione dell'approccio Digital Process Discovery segue uno schema a più fasi, schematicamente rappresentate nella figura seguente:

Analizzare, monitorare e migliorare i processi, partendo dai dati reali, registrati nei sistemi informativi è un'idea innovativa, che Relinc Consulting propone in collaborazione QPR Software Plc.

La maggior parte delle aziende misurano le proprie prestazioni, anche se, spesso, solo i risultati finanziari. Sta crescendo, sempre più l’interesse per le misure di performance non finanziari, in modo da avere una migliore visione sui risultati raggiunti. Ma, nonostante ciò, poche organizzazioni stanno implementando sistemi di misurazione delle performance a 360°. La ragione principale è la loro incapacità di investire adeguatamente, in tempo e risorse, per individuare un corretto approccio nella misurazione delle performance. Gli approcci generalmente utilizzati, non riescono soddisfare pienamente, in quanto:
gli obiettivi che sono troppo intangibili da misurare le misure che sono banali o non in linea con la strategia e i veri obiettivi aziendali le persone non riescono ad utilizzare al meglio le misure di performance ottenute.

Queste criticità, non possono però essere risolte utilizzando lo stesso approccio che le ha generate.
Quindi, per arrivare a un punto in cui gli obiettivi sono misurabili, è necessario utilizzare un approccio di misurazione migliore e più consapevole.
Difficilmente, però, Manager e Imprenditori prenderanno in considerazione approcci di misura delle performance alternativi a causa dei loro costi, costi connessi con la formazione, la di realizzazione, la raccolta dei dati e la condivisione delle informazioni.
Però, anche questo è un approccio sbagliato! Perché prendere in considerazione approcci alternativi alla misura delle performance è una necessità, proprio legata ai costi che si generano da un approccio sbagliato!
Parliamo di:

• il costo di avere misure sbagliate che generano decisioni sbagliate
• il costo di non riuscire a identificare i problemi emergenti, non riuscendo così a trovare le giuste contromisure
• il costo di tutta la fatica sprecata nel non riuscire a trovare e risolvere i colli di bottiglia e le inefficienze nei processi aziendali
• eccetera

Il passaggio a un approccio migliore e più efficace per la misurazione della performance è un investimento, non un costo!
È 'il tipo di investimento con un elevato tasso di ritorno. È il tipo di investimento che genera un effetto a catena di aumentare il ROI di quasi ogni altra iniziativa miglioramento del business in tutta l'organizzazione.

Certo, si potranno ancora ottenere miglioramenti di business senza misure, indovinando, sperando o andando alla cieca. Ma quei miglioramenti non saranno nemmeno lontanamente paragonabili a queli ottenuti basandosi su dati certi, misurati.
Migliorare e ponderare ogni aspetto del business performance significa avere misurazione delle prestazioni più precise ed affidabili, che consentono di prendere decisioni migliori sul lungo periodo.
Come diceva Lord Kelvin, “Quando siete in grado di misurare ciò di cui state parlando e di esprimerlo in numeri, ne sapete qualcosa. Mentre quando non vi riesce di esprimerlo in numeri, il vostro sapere è povero e insoddisfacente.”

Portare la Gestione dei Rischi e della Compliance a livello, dell’intera Organizzazione

Un buon livello reputazionale, la capacità di rispondere velocemente ed in modo incisivo alle minacce ed alle opportunità, un solido ed efficace track record delle attività dei sistema compliance e dei controlli interni sono elementi che integrano e rafforzano la capacità competitiva di un'organizzazione.

È necessario porre i processi dell’organizzazione al centro dei sistema di governo della Compliance, fornendo il necessario contesto per gestire in modo integrato ed omogeneo il completo panorama delle attività volte a garantire il rispetto e l'applicazione delle normative di riferimento (i processi impattati, o stato dei controlli e delle iniziative volte a mitigare i rischi identificati). Gestire le categorie diverse di rischio e la conformità a specifiche normative, sono necessità comuni a tutte le organizzazioni e a tutte le unità funzionali. L’efficace risposta a questi requisiti richiede che si affronti la sfida in modo integrato, evitando attività solo formali o addirittura duplicazioni con approcci non sistematici, non interiorizzati ed inefficienti. Si devono fornire le basi per aumentare il livello di consapevolezza dell'intera organizzazione, per sensibilizzare e coinvolgere i personale nelle iniziative, ma anche per identificare e valutare le aree di rischio, per consolidarne le valutazioni, per implementare le attività del sistema e per garantire un continuo monitoraggio ed efficace reporting.

I rischi si trasformano in opportunità, quando l’organizzazione sviluppare una profonda consapevolezza delle situazioni di rischio oltre che delle normative a cui è necessario dare risposta. Diffondere nell’organizzazione comprensione e consapevolezza di tali temi sono condizioni che stanno alla base di una loro efficace gestione oltre che delle iniziative volte a dimostrare, anche all’esterno, il grado di controllo e di presidio realizzato. È così necessario supportare l'intero ciclo di gestione dei rischio e degli standard di compliance:

• dall’identificazione dei rischi e sensibilizzazione del personale alle attività di valutazione degli impatti sull’organizzazione, alle attività di controllo sino alla definizione degli obiettivi ed al monitoraggio dei risultati delle unità organizzative ma anche dei singoli ruoli.
• passando dalla definizione di quali rischi accettare, trasferire o gestire e sostenere; dal processo di comunicazione e dallo sviluppo della necessaria consapevolezza circa le responsabilità di ogni ruolo.
• per finire con la definizione di cruscotti per un efficace e continuo monitoraggio, la definizione dei livelli di allarme e la strutturazione delle analisi per fornire al management e agli altri organi preposti la base informativa per azioni tempestive e coerenti al contesto ed alle non conformità rilevate.

Identificazione di eventi potenziali e rischi rilevanti

Sviluppare una vista completa, a livello di intera organizzazione, per identificare gli eventi potenziali e significativi per la gestione del sistema di compliance richiede l'attivo coinvolgimento delle persone chiave. Per farlo è indispensabile la comprensione dei processi operativi, della strategia e degli obiettivi chiave dell'organizzazione. È necessario implementare un approccio che si fondi proprio sulla comprensione del modello dei processi dell'organizzazione, degli obiettivi e delle performance realizzate e fornire così gli ingredienti per un'efficace identificazione di rischi, degli obiettivi di ruolo, dei processi operativi e delle interfacce (ruoli e responsabilità) tra dipartimenti e funzioni.

Nell'ambito di un contesto di lavoro unificato e strutturato è possibile decentralizzare le attività di identificazione dei rischi attivando una "gestione collaborativa" che coinvolge tutta la struttura organizzativa. Ogni dipartimento, funzione, unità organizzativa e ruolo può partecipare al processo e, collaborando in team che attraversano i confini funzionali, alimentare un unico archivio centralizzato di reporting, classificazione e riesame degli eventi in grado di compromettere la conformità organizzativa agli standard.

Tale attività è in grado di alimentare ulteriormente lo sviluppo della consapevolezza organizzativa e della responsabilizzazione circa gli obiettivi del sistema di compliance aziendale. In tal modo si può creare una sorta di circolo virtuoso, in cui il processo di identificazione diviene un processo continuo che si fonda sul costante coinvolgimento, oltre che contributo, delle persone che agiscono nell'ambito dei processi. Sono loro in grado di percepirne i punti di debolezza, di comunicarli, di proporre azioni di gestione sempre nell'ambito dei meccanismi di comunicazione della soluzione.

Efficace valutazione dei Fattori di Rischio e degli Eventi Potenziali

Per valutare, classificare, allocare e monitorare le condizioni ed i fattori di rischio, i framework più diffusi (COSO, AS/NZ 4360, il Risk Management Standard di IRM, ISO 31000,...) offrono molteplici approcci, è però necessario utilizzare un framework di lavoro personalizzato, coerente con le peculiarità di ogni singola organizzazione.

In alcuni casi si può voler adottare un approccio di tipo qualitativo (scala qualitativa è ad esempio: "basso-medio-alto") sia per stimare le probabilità di accadimento che gli impatti attesi, in altri casi è da preferirsi un approccio più accurato di tipo quantitativo. Si dovrà comunque avere sempre la possibilità di procedere ad accurati riesami e ai necessari andando in profondità ad ogni singolo rischio da un livello complessivo aziendale ai livelli inferiori di singola “business unit” o unità organizzativa puntualizzando se e come è stato valutato ai diversi livelli.

La possibilità di implementare le modalità di valutazione che si ritiene più efficaci rende ancora più incisiva la possibilità di effettuare confronti sugli elementi caratterizzanti: impatto, probabilità, punteggio, costi di mitigazione o qualsiasi altra dimensione che si ritenga significativa. In questo modo si potranno costruire schemi dì sintesi per categoria di rischio, per unità organizzativa, per processo, ecc.

Diventa così necessario gestire tutte le informazioni in modo centralizzato, per facilitare l'attivazione di processi di valutazione "decentralizzati", in questo modo si stimola la responsabilizzazione dei "process owner", dei manager di unità organizzativa o delle funzioni di staff a farsi carico delle decisioni di gestione e di miglioramento delle procedure di compliance per le aree di loro competenza.

Si rendono così visibili i processi aziendali e gli obiettivi collegati, si comunica in modo appropriato e trasparente queste informazioni a tutti i livelli dell’organizzazione.

Azioni tempestive per la mitigazione dei Rischi e delle Non Conformità

Dare un continuo supporto alle attività di controllo oltre che le decisioni assunte a valle della fase di valutazione diventa un fattore imprescindibile, che consente di definire, comunicare e seguire le attività di controllo secondo le modalità preferite dall'organizzazione. In tal modo è possibile proseguire in modo integrato nella gestione del sistema di compliance. Si possono definire le responsabilità e le risorse assegnate, i tempi, le “milestone” per le attività che si è deciso di implementare. Tutto questo per facilitare la gestione collaborativa delle attività di controllo.

Sovente gli audit condotti sia da auditor interni che esterni portano a definire numerosi progetti di revisione delle politiche e delle procedure che introducono nuovi controlli al fine di mitigare le situazioni di rischio o le non conformità rilevate.
Gestire le priorità e le "deadline" di questi progetti è una delle responsabilità principali delle unità del Chief Compliance Officer. È possibile attuare azioni tempestive quando si ha:

• Una vista chiara e completa di tali attività, il loro stato avanzamento, lo scostamento rispetto ad obiettivi e scadenze assegnate
• Tutti i piani d'azione sono essere documentati e registrati fornendo a tutti gli attori interessati un unico punto di accesso per il loro controllo e riesame

Garantire la Comprensione delle proprie responsabilità

Un elemento chiave per un'efficace gestione del sistema dì compliance è la componente di consolidamento e comunicazione delle informazioni chiave. Le persone devono essere consapevoli e comprendere le dimensioni della compliance in rapporto al ruolo, le politiche e le procedure che impattano sulle loro attività. Si deve gestire la documentazione e la comunicazione del sistema di compliance, utilizzando un approccio fondato sui processi, che ne facilita la gestione e l'utilizzo; con la disponibilità di mappe di processo integrato con le informazioni di rischio e dei controlli previsti, si garantisce la sostanziale coerenza dei termini e delle comunicazioni riducendo in modo significativo lo sforzo necessario alla gestione dell'intero sistema. Un evento come, per esempio, un nuovo rischio, deve essere  immediatamente attribuito a tutte le mappe di processo su cui impatta.

Dato che le attività di valutazione e di controllo vengono svolte periodicamente, è indispensabile tenere conto dei risultati in relazione ai processi ed alle attività, bisogna collegare gli indicatori di performance alle attività/processi per avere mappe di processo con evidenziate le performance del sistema di compliance.

Gestire in modo pro-attivo il sistema di Compliance

Un altro fattore chiave è quello di mantenere aggiornate in tempo reale i valori degli indicatori di rischio e di controllo, consente di strutturarli in modo organico nell’ambito di cruscotti e di gestire sistemi automatici di allarme. Questi cruscotti (e gli indicatori contenuti) sono costruiti sulla base delle esigenze specifiche di monitoraggio e possono essere organizzati in più livelli (il numero di questi illimitati è illimitato) in modo da consentire il grado di dettaglio richiesto dai necessari approfondimenti.

Sarà così possibile avere una panoramica accurata, completa e aggiornata dei profili di rischio e della rispondenza alla normativa; si fornisce l’evidenza della capacità di gestione efficace dei rischi e del rispetto delle regole e degli standard.
Un utile elemento sarà il poter  configurare avvisi per livelli di performance che escono dalle tolleranze, per valori assenti o per mancate valutazioni, consentendo di intervenire in modo tempestivo. Questo permette a coloro che sono autorizzati di svolgere le attività di analisi e di pianificazione degli interventi necessari a gestire l’intero sistema di compliance.

In Sintesi, una base affidabile per il processo decisionale

Le problematiche di gestione del rischio e di compliance impattano sempre più su tutte le organizzazioni.
Il modello organizzativo con cui le imprese implementano i principi della trasparente, sana e prudente gestione in conformità al quadro normativo. Se il concetto di prudente richiama la capacità di valutare i rischi e di attrezzarsi per mitigarne gli effetti negativi, i concetti di trasparente e sana sono da considerarsi come principi necessari alla continuità dell'esercizio d'impresa e del suo sviluppo. Sebbene la realizzazione e la configurazione del sistema adottabile possa variare da caso a caso, è possibile definire due momenti centrali:

• Il disegno del modello di controllo nel cui ambito, a fronte della mappatura e valutazione di processi e rischi aziendali si definiscono le caratteristiche organizzative del sistema di controllo verso cui tendere: le procedure da adottare per la gestione dei processi e le responsabilità organizzative, l'articolazione del sistema autorizzativo e delle deleghe, le caratteristiche del sistema di auditing interno, la definizione dei "cruscotti" e del set di indicatori di performance e l'integrazione con i meccanismi del sistema di controllo di gestione in essere; 
• La realizzazione operativa delle componenti del sistema che si configura come un vero e proprio processo di cambiamento organizzativo in cui la dimensione tecnica non può non essere supportata da attività di formazione e comunicazione al personale.

In ogni organizzazione, sono presenti innumerevoli processi di business. Alcuni di questi processi funzionano bene e gli altri sono afflitti da inefficienze. Alcuni sono veloci e si svolgono in modo lineare, altri si sviluppano a lungo termine, coinvolgono molte persone e sono fondamentali per i vostri risultati.

Quando si sta valutando come e implementare una soluzione (Business Process Management), al fine di migliorare i risultati aziendali, è bene dedicare la giusta attenzione per scegliere su quali processi intervenire. Con il Business Process Improvement (BPI) si può migliore in modo sensibile la qualità, il costo e il tempo di ciclo. Ma come si fa a identificare in modo efficace tali processi? Con questo post, vi offriamo una semplice guida per la scelta dei processi.

1. Definire gli obiettivi
   Il primo passo di un qualsiasi iniziativa di miglioramento dei processi aziendali è quello di definire, e in molti casi chiarire, quelli che sono gli obiettivi prefissati. Si dovranno organizzare una serie di incontri con il management per ottenere completa chiarezza su questo aspetto.
    
2. Metti le tue orecchie sul pavimento
   Il passo successivo è quello di ascoltare. Visita ogni reparto, incontra i responsabili, chiedi cosa funziona e cosa non funziona. Trascorri del tempo nell’organizzazione. Ascolta più che parlare, prendi appunti, fai foto e brevi video. Se possibile, parla anche con i clienti. A questo punto, non dovrebbe essere difficile avere un elenco con alcuni processi che sono candidati ad un intervento di miglioramento.
    
3. Metti il dito sul problema
   Per ciascuno dei processi della lista, cercare di identificare il problema principale alla base delle criticità evidenziate. È ragionevole pensare di trovare un problema principale, e due o tre problemi secondari. Cercare il flusso di informazioni. Ci sono diversi punti di vista? Le persone interessate hanno la visibilità sui dati e flussi di lavoro?
    
4. Valuta il potenziale di miglioramento complessivo
   Non basta solo identificare i problemi. Si deve anche cercare le opportunità. Guardate l'elenco dei processi da migliorare e individuate quei processi che potrebbero innescare un miglioramento di più ampia portata per l'organizzazione.
    
5. Non automatizzare, distruggi
   Non dimenticare l’insegnamento di Michael Hammer nel suo famoso articolo "Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate". La principale sfida per le aziende è quello di distruggere le attività che non aggiungono valore non solo di concentrarsi sulla tecnologia per automatizzare i processi stessi. Attenzione ai processi che non aggiungono valore al tuo business, e che non portano a raggiungere i suoi obiettivi. Non cercare di automatizzare tale processo, ma li colpire dalla vostra lista
    
6. Usa la testa
   Ora hai tutto per identificare i processi da migliorare. È il momento di sedersi e usare la testa; mescolare e abbinare. Cerca di far corrispondere i processi con potenziale maggiore, con gli obiettivi della vostra azienda. Quali sono quelli che hanno il maggiore potenziale per raggiungere tali obiettivi, se fossero migliorati? L'elenco dovrebbe essere stato ridotto della metà di quello iniziale.
    
7. Cerca di essere pratico
   L’azienda non dispone di risorse illimitate. Per ciascun processo rimasto, valuta quale potrebbe essere la soluzione possibile. Questa, potrebbe essere la soluzione per raggiungere gli obiettivi individuati? Se sì, come ci si arriva? Quali sono i tempi e i costi necessari?
   A questo punto, si potrebbe mettere da parte uno o due processi, sui quali, potrebbe non essere al momento non è pratico lavorare. Si deve poter scegliere un intervento BPM che permette di raggiungere gli obiettivi in tempi rapidi.
    
8. Pensa al di là del solo workflow
   Una soluzione BPM efficace, capace di portare un ampio miglioramento all'organizzazione, è molto di più di un semplice workflow automatizzato. Esso comprenderà elementi come “web forms”, portali collaborativi, integrazione con db, sistemi di monitoraggio, e altro ancora. Pertanto, quando immagini le possibili soluzioni, prova a pensare in grande e inizia a valutare soluzioni iBPMS suite BPM intelligenti che hanno un potenziale di miglioramento maggiore, con un impatto più significativo sia sullo stato attuale che su quello futuro dell’azienda.
    
9. Cammina attraverso la Soluzione
   Ora che hai selezionato pochi processi, al massimo 3, si inizierà con il tracciare il percorso ipotetico di una soluzione, torna dalle persone che ti hanno aiutato nella prima selezione e “cammina” con loro attraverso le possibili soluzioni. Valuta attentamente la loro reazione, quali sono i loro commenti?
   Se la soluzione simulata non riesce a impressionare, ritorna sui tuoi passi.
   Se è ben accolta, allora sei sulla buona strada per realizzare gli obiettivi preposti. A questo punto, si può anche cominciare a avviare una prototipazione della soluzione, questo porterà importanti feedback e conclusioni sul suo valore e la redditività.
    
10. Elabora un piano, focalizzati sul ROI
    Ora che si sa che cosa deve essere fatto, è il momento di concludere sulla scelta. Crea un piano di azione che delinei gli obiettivi, i processi e le soluzioni che proposte. Assicurati di includere il ROI stimato per ogni passo, e una linea temporale. Una volta stimato il ritorno, i costi e i benefici, dovrebbe essere molto semplice individuare le priorità su cui agire.

Una volta che si sono svolti tutti i passi descritti, dovrebbe essere molto chiaro chiaro su cosa agire e quali soluzioni devono essere implementate. Si può, da questo momento, iniziare il èprocesso di scelta di una soluzione BPM che porterà il vostro piano a compimento.