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SUPSI - Business Process Management e Process Mining

Appuntamento con i partner Relinc Consulting Alessandro Gianni e Maurilio Savoldi il 7 febbraio 2017 a Manno  per l'evento SUPSI  "Business Process Management e Process Mining", scarica qui la brochure dell'evento.

LocandinaPresentazione

Il Process Mining (o Automated Business Process Discovery - ABPD), è un ambito di applicazionedel Business Process Management (BPM) recente e innovativo. L'idea di base è realizzare analisi,

modelli e monitoraggio dei processi aziendali partendo dai dati registrati nei sistemi informativi

già presenti nell’organizzazione, come gli ERP.

In questo modo si ottengono rapidamente modelli fedeli e analisi puntuali che non sarebbero altrimenti disponibili se non con attività molto onerose.

Il Process Mining attraversa in modo trasversale il ciclo di vit
a del BPM, riuscendo a soddisfare

diverse esigenze, tra cui:

 

  • l’analisi dei processi in essere (“As Is”);
  • lo sviluppo automatico dei modelli dei processi in essere (“As Is”);
  • il monitoraggio continuo dei processi;
  • ottenere la base di partenza per progetti di re-engineering e miglioramento.

Applicare una metodologia di Process Mining significa acquisire i dati dal sistema informativo esistente con modalità poco intrusive (es. semplicemente tramite file di scambio), analizzare in modo automatico i dati in modo da costruire un modello del processo per identificare e analizzare in seguito, in modo puntuale, eventuali non conformità, trovandone le cause

 

Programma

15.00 Saluto/Benvenuto

Claudio Rolandi, professore aggiunto SUPSI

Antonio Bassi, responsabile del MAS Project, Program e Portfolio Management SUPSI, PMP®

 

15.15 Il Business Process Management (BPM), opportunità e soluzioni

Alessandro Gianni, docente di Business Process Management e Consulente di Direzione (Partner Relinc Consulting)

 

16.00 Il process mining, un approccio innovativo al BPM

Maurilio Savoldi, docente di Business Process Management e Consulente di Direzione (Partner Relinc Consulting)

 

16.45 Pausa caffé

 

17.15 Alcuni esempi applicativi del Process Mining nell’analisi e nel monitoraggio dei processi

aziendali

Maurilio Savoldi

 

18.00 Il Process Mining a supporto del re-engineering e miglioramento

dei processi

Alessandro Gianni

 

18.30 Domande e discussione, presentazione del CAS Business Process Management

Claudio Rolandi, Antonio Bassi, Alessandro GianniMaurilio Savoldi

 

Informazioni

SUPSI, Dipartimento tecnologie innovative

Galleria 2, CH-6928 Manno

T +41 (0)58 666 66 84, F +41 (0)58 666 65 71

dti.fc@supsi.ch, www.supsi.ch/dti

Business Process Management alla SUPSI

Alessandro Gianni e Maurilio Savoldi, partner Relinc Consulting, saranno i docenti del corso "Business Process Management" organizzato presso la Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana (SUPSI).

In sintesi, i contenuti del corso saranno:

  • Creare valore con la leva dei processi
  • Modellizzazione dei processi aziendali
  • Misura e monitoraggio dei processi aziendali
  • Miglioramento, ridisegno dei processi e collegamento con le principali metodologie (dal Quality Management al Lean Six Sigma)
  • Logiche e approcci di automazione dei processi aziendali
  • Change Management e il cambiamento dei processi

Avrà la durata di 120 ore e si svolgerà presso la sede SUPSI di Manno (Cantone Ticino - CH) a partire dal prossimo10 maggio.

Per ulteriori informazioni, cliccate QUI

 

Automazione dei processi: scrivere codice non è più obbligatorio

L'automazione di un processo in passato comportava necessariamente progetti di sviluppo software lunghi e complessi, e si concretizzava con la scrittura di righe e righe di codice. Come conseguenza solo per i processi più critici erano disponibili risorse adeguate. I tempi di progetto si dilatavano e spesso alla fine i risultati anche quando positivi raramente erano in linea con gli obiettivi iniziali. E apportare modifiche era un'attività complessa e onerosa.

Nella realtà attuale questo modello non è più sostenibile. Oggi sono necessarie soluzioni che consentano implementazioni rapide. La spinta verso la digitalizzazione dell'attività aziendale offre opportunità che per essere colte appieno richiedono una informatizzazione diffusa di tutti i processi, e non solo di quelli critici, ma questo è possibile solo se si è in grado di contenere i relativi costi. La possibilità di modificare agilmente un processo per adeguarsi alle richieste del business è diventata un fattore essenziale per mantere la capacità competitiva di un'azienda.

In questo senso utilizzare una soluzione BPM offre notevoli vantaggi. Chi disegna sistemi di BPM efficaci è da sempre consapevole che ridurre costi e complessità nell'implementazione e nella manutenzione di un processo è una leva fondamentale per aumentare l'efficacia della gestione dello stesso. La possibilità di disegnare la sequenza delle attività in modo grafico, gli strumenti per la costruzione delle maschere ed altre facilitazioni fanno da anni parte del patrimonio funzionale di una buona soluzione BPM.

Ma nell'ultima generazione di sistemi BPM prodotti come Sequence di PMNSoft stanno spingendo all'estremo l'utilizzo di strumenti di configurazione per eliminare la necessità di scrivere codice, e di fatto stanno cambiando le regole del gioco.

Con Sequence ad esempio è possibile gestire tramite wizards e maschere di configurazione tutti gli aspetti della implementazione e gestione di un processo automatizzato: il disegno del processo stesso, la costruzione delle maschere, il portale utilizzato dall'utente finale, la reportistica, l'integrazione con altri sistemi e perfino la gestione anche parallela di più versioni dello stesso processo.

Anche chi, per vincoli organizzativi e/o normativi, è tenuto a seguire una metodologia di sviluppo tradizionale, è in grado di trarre beneficio da questo nuova generazione di BPM, che attraverso lo sviluppo tramite configurazione consentono di ottenere maggiori risultati con tempi e costi inferiori.

Tuttavia questo non è solo un modo molto efficiente di automatizzare un processo, ma permette un cambio di paradigma, un nuovo modello di sviluppo e soprattutto di gestione del processo. Eliminando o riducendo al minimo la necessità di scrivere codice consente di coinvolgere più facilmente persone anche senza significative esperienze di programmazione, aprendo le porte al coinvolgimento diretto dei responabili del processo e / o delle persone incaricate del disegno funzionale dello stesso. Facilitando la gestione del cambiamento permette il rapido adeguamento a nuove necessità, e persino la sperimentazione di soluzioni alternativa entra nell'ambito del possibile.

Ovviamente la presenza nel gruppo di lavoro di persone con un solido background di sviluppo rimane fondamentale, sia per indirizzare il progetto verso soluzioni che consentano implementazioni e manutenzioni efficienti e sostenibili, sia per quei casi in cui sia più efficiente o non evitabile scrivere codice. Lo sviluppo a zero codice è spesso fattibile, ma è pericoloso assumerlo come rigida precondizione: è molto più efficace mantenere un approccio pragmatico e verificare nel concreto se e quando sia necessario o conveniente tornare a scrivere qualche riga di codice.

Ma è la possibilità di coinvolgimento diretto dei responsabili del processo l'elemento di maggiore novità: aver reso semplice implementare e modificare l'automatizzazione di un processo permette a chi ne ha la responsabilità di rispondere più rapidamente in presenza di cambiamenti, ma soprattutto di progettare con maggiore efficacia soluzioni innovative per cogliere nuove opportunità.

E questo può fare la differenza.

Digital Process Discovery: la nuova frontiera dell'analisi di processo

La Digital Process Discovery, Process Mining, costituisce un'area di ricerca relativamente giovane, che si trova, da un lato, tra la computational intelligence ed il data mining e,dall'altro, tra la modellazione e l'analisi dei processi.
L'idea di base del Digital Process Discovery è dedurre, monitorare e migliorare i processi reali (cioè quello che realmente accade) estraendo conoscenza dai dati, ampiamente disponibili nei sistemi informativi.

Mentre gli strumenti di BI e gli approcci per il management, quali Six Sigma e TQM, mirano a migliorare le performance "operative", come per esempio ridurre il tempo di esecuzione o eliminare altri tipi di difetti in un processo, le aziende stanno iniziando a porre molta enfasi su ciò che succede realmente, da un lato per migliorare basandosi su dati certi, dall'altro per una maggiore attenzione alla corporate governance, sui rischi, e sulla conformità dei processi (sta accadendo veramente quello che avevo pensato e progettato?).

La Digital Process Discovery offrono strumenti per rendere i controlli di conformità più rigorosi e per accertare la validità e l'affidabilità delle informazioni riguardanti i processi chiave di un'azienda.
L'applicazione dell'approccio Digital Process Discovery segue uno schema a più fasi, schematicamente rappresentate nella figura seguente:

Analizzare, monitorare e migliorare i processi, partendo dai dati reali, registrati nei sistemi informativi è un'idea innovativa, che Relinc Consulting propone in collaborazione QPR Software Plc.

Sistemi di misura delle performance, costo o investimento?

La maggior parte delle aziende misurano le proprie prestazioni, anche se, spesso, solo i risultati finanziari. Sta crescendo, sempre più l’interesse per le misure di performance non finanziari, in modo da avere una migliore visione sui risultati raggiunti. Ma, nonostante ciò, poche organizzazioni stanno implementando sistemi di misurazione delle performance a 360°. La ragione principale è la loro incapacità di investire adeguatamente, in tempo e risorse, per individuare un corretto approccio nella misurazione delle performance. Gli approcci generalmente utilizzati, non riescono soddisfare pienamente, in quanto:
gli obiettivi che sono troppo intangibili da misurare le misure che sono banali o non in linea con la strategia e i veri obiettivi aziendali le persone non riescono ad utilizzare al meglio le misure di performance ottenute.

Queste criticità, non possono però essere risolte utilizzando lo stesso approccio che le ha generate.
Quindi, per arrivare a un punto in cui gli obiettivi sono misurabili, è necessario utilizzare un approccio di misurazione migliore e più consapevole.
Difficilmente, però, Manager e Imprenditori prenderanno in considerazione approcci di misura delle performance alternativi a causa dei loro costi, costi connessi con la formazione, la di realizzazione, la raccolta dei dati e la condivisione delle informazioni.
Però, anche questo è un approccio sbagliato! Perché prendere in considerazione approcci alternativi alla misura delle performance è una necessità, proprio legata ai costi che si generano da un approccio sbagliato!
Parliamo di:

  • il costo di avere misure sbagliate che generano decisioni sbagliate
  • il costo di non riuscire a identificare i problemi emergenti, non riuscendo così a trovare le giuste contromisure
  • il costo di tutta la fatica sprecata nel non riuscire a trovare e risolvere i colli di bottiglia e le inefficienze nei processi aziendali
  • eccetera

Il passaggio a un approccio migliore e più efficace per la misurazione della performance è un investimento, non un costo!
È 'il tipo di investimento con un elevato tasso di ritorno. È il tipo di investimento che genera un effetto a catena di aumentare il ROI di quasi ogni altra iniziativa miglioramento del business in tutta l'organizzazione.

Certo, si potranno ancora ottenere miglioramenti di business senza misure, indovinando, sperando o andando alla cieca. Ma quei miglioramenti non saranno nemmeno lontanamente paragonabili a queli ottenuti basandosi su dati certi, misurati.
Migliorare e ponderare ogni aspetto del business performance significa avere misurazione delle prestazioni più precise ed affidabili, che consentono di prendere decisioni migliori sul lungo periodo.
Come diceva Lord Kelvin, “Quando siete in grado di misurare ciò di cui state parlando e di esprimerlo in numeri, ne sapete qualcosa. Mentre quando non vi riesce di esprimerlo in numeri, il vostro sapere è povero e insoddisfacente.”

Risk & Compliance: trasformare una necessità in vantaggio competitivo

Portare la Gestione dei Rischi e della Compliance a livello, dell’intera Organizzazione

Un buon livello reputazionale, la capacità di rispondere velocemente ed in modo incisivo alle minacce ed alle opportunità, un solido ed efficace track record delle attività dei sistema compliance e dei controlli interni sono elementi che integrano e rafforzano la capacità competitiva di un'organizzazione.

È necessario porre i processi dell’organizzazione al centro dei sistema di governo della Compliance, fornendo il necessario contesto per gestire in modo integrato ed omogeneo il completo panorama delle attività volte a garantire il rispetto e l'applicazione delle normative di riferimento (i processi impattati, o stato dei controlli e delle iniziative volte a mitigare i rischi identificati). Gestire le categorie diverse di rischio e la conformità a specifiche normative, sono necessità comuni a tutte le organizzazioni e a tutte le unità funzionali. L’efficace risposta a questi requisiti richiede che si affronti la sfida in modo integrato, evitando attività solo formali o addirittura duplicazioni con approcci non sistematici, non interiorizzati ed inefficienti. Si devono fornire le basi per aumentare il livello di consapevolezza dell'intera organizzazione, per sensibilizzare e coinvolgere i personale nelle iniziative, ma anche per identificare e valutare le aree di rischio, per consolidarne le valutazioni, per implementare le attività del sistema e per garantire un continuo monitoraggio ed efficace reporting.

I rischi si trasformano in opportunità, quando l’organizzazione sviluppare una profonda consapevolezza delle situazioni di rischio oltre che delle normative a cui è necessario dare risposta. Diffondere nell’organizzazione comprensione e consapevolezza di tali temi sono condizioni che stanno alla base di una loro efficace gestione oltre che delle iniziative volte a dimostrare, anche all’esterno, il grado di controllo e di presidio realizzato. È così necessario supportare l'intero ciclo di gestione dei rischio e degli standard di compliance:

  • dall’identificazione dei rischi e sensibilizzazione del personale alle attività di valutazione degli impatti sull’organizzazione, alle attività di controllo sino alla definizione degli obiettivi ed al monitoraggio dei risultati delle unità organizzative ma anche dei singoli ruoli.
  • passando dalla definizione di quali rischi accettare, trasferire o gestire e sostenere; dal processo di comunicazione e dallo sviluppo della necessaria consapevolezza circa le responsabilità di ogni ruolo.
  • per finire con la definizione di cruscotti per un efficace e continuo monitoraggio, la definizione dei livelli di allarme e la strutturazione delle analisi per fornire al management e agli altri organi preposti la base informativa per azioni tempestive e coerenti al contesto ed alle non conformità rilevate.

Identificazione di eventi potenziali e rischi rilevanti

Sviluppare una vista completa, a livello di intera organizzazione, per identificare gli eventi potenziali e significativi per la gestione del sistema di compliance richiede l'attivo coinvolgimento delle persone chiave. Per farlo è indispensabile la comprensione dei processi operativi, della strategia e degli obiettivi chiave dell'organizzazione. È necessario implementare un approccio che si fondi proprio sulla comprensione del modello dei processi dell'organizzazione, degli obiettivi e delle performance realizzate e fornire così gli ingredienti per un'efficace identificazione di rischi, degli obiettivi di ruolo, dei processi operativi e delle interfacce (ruoli e responsabilità) tra dipartimenti e funzioni.

Nell'ambito di un contesto di lavoro unificato e strutturato è possibile decentralizzare le attività di identificazione dei rischi attivando una "gestione collaborativa" che coinvolge tutta la struttura organizzativa. Ogni dipartimento, funzione, unità organizzativa e ruolo può partecipare al processo e, collaborando in team che attraversano i confini funzionali, alimentare un unico archivio centralizzato di reporting, classificazione e riesame degli eventi in grado di compromettere la conformità organizzativa agli standard.

Tale attività è in grado di alimentare ulteriormente lo sviluppo della consapevolezza organizzativa e della responsabilizzazione circa gli obiettivi del sistema di compliance aziendale. In tal modo si può creare una sorta di circolo virtuoso, in cui il processo di identificazione diviene un processo continuo che si fonda sul costante coinvolgimento, oltre che contributo, delle persone che agiscono nell'ambito dei processi. Sono loro in grado di percepirne i punti di debolezza, di comunicarli, di proporre azioni di gestione sempre nell'ambito dei meccanismi di comunicazione della soluzione.

Efficace valutazione dei Fattori di Rischio e degli Eventi Potenziali

Per valutare, classificare, allocare e monitorare le condizioni ed i fattori di rischio, i framework più diffusi (COSO, AS/NZ 4360, il Risk Management Standard di IRM, ISO 31000,...) offrono molteplici approcci, è però necessario utilizzare un framework di lavoro personalizzato, coerente con le peculiarità di ogni singola organizzazione.

In alcuni casi si può voler adottare un approccio di tipo qualitativo (scala qualitativa è ad esempio: "basso-medio-alto") sia per stimare le probabilità di accadimento che gli impatti attesi, in altri casi è da preferirsi un approccio più accurato di tipo quantitativo. Si dovrà comunque avere sempre la possibilità di procedere ad accurati riesami e ai necessari andando in profondità ad ogni singolo rischio da un livello complessivo aziendale ai livelli inferiori di singola “business unit” o unità organizzativa puntualizzando se e come è stato valutato ai diversi livelli.

La possibilità di implementare le modalità di valutazione che si ritiene più efficaci rende ancora più incisiva la possibilità di effettuare confronti sugli elementi caratterizzanti: impatto, probabilità, punteggio, costi di mitigazione o qualsiasi altra dimensione che si ritenga significativa. In questo modo si potranno costruire schemi dì sintesi per categoria di rischio, per unità organizzativa, per processo, ecc.

Diventa così necessario gestire tutte le informazioni in modo centralizzato, per facilitare l'attivazione di processi di valutazione "decentralizzati", in questo modo si stimola la responsabilizzazione dei "process owner", dei manager di unità organizzativa o delle funzioni di staff a farsi carico delle decisioni di gestione e di miglioramento delle procedure di compliance per le aree di loro competenza.

Si rendono così visibili i processi aziendali e gli obiettivi collegati, si comunica in modo appropriato e trasparente queste informazioni a tutti i livelli dell’organizzazione.

Azioni tempestive per la mitigazione dei Rischi e delle Non Conformità

Dare un continuo supporto alle attività di controllo oltre che le decisioni assunte a valle della fase di valutazione diventa un fattore imprescindibile, che consente di definire, comunicare e seguire le attività di controllo secondo le modalità preferite dall'organizzazione. In tal modo è possibile proseguire in modo integrato nella gestione del sistema di compliance. Si possono definire le responsabilità e le risorse assegnate, i tempi, le “milestone” per le attività che si è deciso di implementare. Tutto questo per facilitare la gestione collaborativa delle attività di controllo.

Sovente gli audit condotti sia da auditor interni che esterni portano a definire numerosi progetti di revisione delle politiche e delle procedure che introducono nuovi controlli al fine di mitigare le situazioni di rischio o le non conformità rilevate.
Gestire le priorità e le "deadline" di questi progetti è una delle responsabilità principali delle unità del Chief Compliance Officer. È possibile attuare azioni tempestive quando si ha:

  • Una vista chiara e completa di tali attività, il loro stato avanzamento, lo scostamento rispetto ad obiettivi e scadenze assegnate
  • Tutti i piani d'azione sono essere documentati e registrati fornendo a tutti gli attori interessati un unico punto di accesso per il loro controllo e riesame

Garantire la Comprensione delle proprie responsabilità

Un elemento chiave per un'efficace gestione del sistema dì compliance è la componente di consolidamento e comunicazione delle informazioni chiave. Le persone devono essere consapevoli e comprendere le dimensioni della compliance in rapporto al ruolo, le politiche e le procedure che impattano sulle loro attività. Si deve gestire la documentazione e la comunicazione del sistema di compliance, utilizzando un approccio fondato sui processi, che ne facilita la gestione e l'utilizzo; con la disponibilità di mappe di processo integrato con le informazioni di rischio e dei controlli previsti, si garantisce la sostanziale coerenza dei termini e delle comunicazioni riducendo in modo significativo lo sforzo necessario alla gestione dell'intero sistema. Un evento come, per esempio, un nuovo rischio, deve essere  immediatamente attribuito a tutte le mappe di processo su cui impatta.

Dato che le attività di valutazione e di controllo vengono svolte periodicamente, è indispensabile tenere conto dei risultati in relazione ai processi ed alle attività, bisogna collegare gli indicatori di performance alle attività/processi per avere mappe di processo con evidenziate le performance del sistema di compliance.

Gestire in modo pro-attivo il sistema di Compliance

Un altro fattore chiave è quello di mantenere aggiornate in tempo reale i valori degli indicatori di rischio e di controllo, consente di strutturarli in modo organico nell’ambito di cruscotti e di gestire sistemi automatici di allarme. Questi cruscotti (e gli indicatori contenuti) sono costruiti sulla base delle esigenze specifiche di monitoraggio e possono essere organizzati in più livelli (il numero di questi illimitati è illimitato) in modo da consentire il grado di dettaglio richiesto dai necessari approfondimenti.

Sarà così possibile avere una panoramica accurata, completa e aggiornata dei profili di rischio e della rispondenza alla normativa; si fornisce l’evidenza della capacità di gestione efficace dei rischi e del rispetto delle regole e degli standard.
Un utile elemento sarà il poter  configurare avvisi per livelli di performance che escono dalle tolleranze, per valori assenti o per mancate valutazioni, consentendo di intervenire in modo tempestivo. Questo permette a coloro che sono autorizzati di svolgere le attività di analisi e di pianificazione degli interventi necessari a gestire l’intero sistema di compliance.

In Sintesi, una base affidabile per il processo decisionale

Le problematiche di gestione del rischio e di compliance impattano sempre più su tutte le organizzazioni.
Il modello organizzativo con cui le imprese implementano i principi della trasparente, sana e prudente gestione in conformità al quadro normativo. Se il concetto di prudente richiama la capacità di valutare i rischi e di attrezzarsi per mitigarne gli effetti negativi, i concetti di trasparente e sana sono da considerarsi come principi necessari alla continuità dell'esercizio d'impresa e del suo sviluppo. Sebbene la realizzazione e la configurazione del sistema adottabile possa variare da caso a caso, è possibile definire due momenti centrali:

  • Il disegno del modello di controllo nel cui ambito, a fronte della mappatura e valutazione di processi e rischi aziendali si definiscono le caratteristiche organizzative del sistema di controllo verso cui tendere: le procedure da adottare per la gestione dei processi e le responsabilità organizzative, l'articolazione del sistema autorizzativo e delle deleghe, le caratteristiche del sistema di auditing interno, la definizione dei "cruscotti" e del set di indicatori di performance e l'integrazione con i meccanismi del sistema di controllo di gestione in essere; 
  • La realizzazione operativa delle componenti del sistema che si configura come un vero e proprio processo di cambiamento organizzativo in cui la dimensione tecnica non può non essere supportata da attività di formazione e comunicazione al personale.

Implementare una soluzione BPM: come identificare i processi da innovare

In ogni organizzazione, sono presenti innumerevoli processi di business. Alcuni di questi processi funzionano bene e gli altri sono afflitti da inefficienze. Alcuni sono veloci e si svolgono in modo lineare, altri si sviluppano a lungo termine, coinvolgono molte persone e sono fondamentali per i vostri risultati.

Quando si sta valutando come e implementare una soluzione (Business Process Management), al fine di migliorare i risultati aziendali, è bene dedicare la giusta attenzione per scegliere su quali processi intervenire. Con il Business Process Improvement (BPI) si può migliore in modo sensibile la qualità, il costo e il tempo di ciclo. Ma come si fa a identificare in modo efficace tali processi? Con questo post, vi offriamo una semplice guida per la scelta dei processi.

  1. Definire gli obiettivi
    Il primo passo di un qualsiasi iniziativa di miglioramento dei processi aziendali è quello di definire, e in molti casi chiarire, quelli che sono gli obiettivi prefissati. Si dovranno organizzare una serie di incontri con il management per ottenere completa chiarezza su questo aspetto.
     
  2. Metti le tue orecchie sul pavimento
    Il passo successivo è quello di ascoltare. Visita ogni reparto, incontra i responsabili, chiedi cosa funziona e cosa non funziona. Trascorri del tempo nell’organizzazione. Ascolta più che parlare, prendi appunti, fai foto e brevi video. Se possibile, parla anche con i clienti. A questo punto, non dovrebbe essere difficile avere un elenco con alcuni processi che sono candidati ad un intervento di miglioramento.
     
  3. Metti il dito sul problema
    Per ciascuno dei processi della lista, cercare di identificare il problema principale alla base delle criticità evidenziate. È ragionevole pensare di trovare un problema principale, e due o tre problemi secondari. Cercare il flusso di informazioni. Ci sono diversi punti di vista? Le persone interessate hanno la visibilità sui dati e flussi di lavoro?
     
  4. Valuta il potenziale di miglioramento complessivo
    Non basta solo identificare i problemi. Si deve anche cercare le opportunità. Guardate l'elenco dei processi da migliorare e individuate quei processi che potrebbero innescare un miglioramento di più ampia portata per l'organizzazione.
     
  5. Non automatizzare, distruggi
    Non dimenticare l’insegnamento di Michael Hammer nel suo famoso articolo "Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate". La principale sfida per le aziende è quello di distruggere le attività che non aggiungono valore non solo di concentrarsi sulla tecnologia per automatizzare i processi stessi. Attenzione ai processi che non aggiungono valore al tuo business, e che non portano a raggiungere i suoi obiettivi. Non cercare di automatizzare tale processo, ma li colpire dalla vostra lista
     
  6. Usa la testa
    Ora hai tutto per identificare i processi da migliorare. È il momento di sedersi e usare la testa; mescolare e abbinare. Cerca di far corrispondere i processi con potenziale maggiore, con gli obiettivi della vostra azienda. Quali sono quelli che hanno il maggiore potenziale per raggiungere tali obiettivi, se fossero migliorati? L'elenco dovrebbe essere stato ridotto della metà di quello iniziale.
     
  7. Cerca di essere pratico
    L’azienda non dispone di risorse illimitate. Per ciascun processo rimasto, valuta quale potrebbe essere la soluzione possibile. Questa, potrebbe essere la soluzione per raggiungere gli obiettivi individuati? Se sì, come ci si arriva? Quali sono i tempi e i costi necessari?
    A questo punto, si potrebbe mettere da parte uno o due processi, sui quali, potrebbe non essere al momento non è pratico lavorare. Si deve poter scegliere un intervento BPM che permette di raggiungere gli obiettivi in tempi rapidi.
     
  8. Pensa al di là del solo workflow
    Una soluzione BPM efficace, capace di portare un ampio miglioramento all'organizzazione, è molto di più di un semplice workflow automatizzato. Esso comprenderà elementi come “web forms”, portali collaborativi, integrazione con db, sistemi di monitoraggio, e altro ancora. Pertanto, quando immagini le possibili soluzioni, prova a pensare in grande e inizia a valutare soluzioni iBPMS suite BPM intelligenti che hanno un potenziale di miglioramento maggiore, con un impatto più significativo sia sullo stato attuale che su quello futuro dell’azienda.
     
  9. Cammina attraverso la Soluzione
    Ora che hai selezionato pochi processi, al massimo 3, si inizierà con il tracciare il percorso ipotetico di una soluzione, torna dalle persone che ti hanno aiutato nella prima selezione e “cammina” con loro attraverso le possibili soluzioni. Valuta attentamente la loro reazione, quali sono i loro commenti?
    Se la soluzione simulata non riesce a impressionare, ritorna sui tuoi passi.
    Se è ben accolta, allora sei sulla buona strada per realizzare gli obiettivi preposti. A questo punto, si può anche cominciare a avviare una prototipazione della soluzione, questo porterà importanti feedback e conclusioni sul suo valore e la redditività.
     
  10. Elabora un piano, focalizzati sul ROI
    Ora che si sa che cosa deve essere fatto, è il momento di concludere sulla scelta. Crea un piano di azione che delinei gli obiettivi, i processi e le soluzioni che proposte. Assicurati di includere il ROI stimato per ogni passo, e una linea temporale. Una volta stimato il ritorno, i costi e i benefici, dovrebbe essere molto semplice individuare le priorità su cui agire.

Una volta che si sono svolti tutti i passi descritti, dovrebbe essere molto chiaro chiaro su cosa agire e quali soluzioni devono essere implementate. Si può, da questo momento, iniziare il èprocesso di scelta di una soluzione BPM che porterà il vostro piano a compimento.